Если в вашей компании работает три человека, то вы можете дать распоряжение каждому из них лично, а если три тысячи… то вы все равно сможете руководить только этими тремя. А остальными будет руководить кто-то другой. И в этом главная проблема больших компаний — руководитель не всегда знает, кто же на самом деле управляет его командой. Реально ли управлять коллективом чужими руками? И если да, то как?
Конечно, в любой нормальной компании существует «пирамида власти», менеджмент различных уровней, но все то — официальная, или формальная, организация. А она безлична: правами и обязанностями наделяется любой человек, занимающий данную должность. Внутри этой организации практически всегда возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях ее участников. Недооценивать ее роль было бы верхом легкомыслия, ведь, как известно, все внутригрупповые конфликты зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая людей из нормального ритма работы, разрушая компанию.
Поэтому для того, чтобы чувствовать себя настоящим, а не «бумажным» руководителем собственной компании, необходимо научиться управлять этими скрытыми процессами, и лучше всего, управлять ими руками неформальных лидеров.
Будни корпоративного сыска
К сожалению, на ранней стадии выявить неформального лидера практически невозможно. Единственно верный признак зарождающегося авторитета — повышенная коммуникабельность. К людям, обладающим этим качеством, нужно присмотреться внимательнее. Но, как показывает практика, обнаружить «неформала» можно только тогда, когда вокруг него уже сформировалась группировка.
Существует несколько весьма надежных способо в определения неформальных связей или, как сейчас говорят, сетей, и их лидеров.
Способ № 1. Социометрия
Этот метод американский математик и социолог Якоб Леви Морено разработал еще в 1934 году. Его основные достоинства: легко провести исследование и проанализировать результаты даже без привлечения консультантов. Обследование группы в 15-20 человек займет около двух дней. Если организация значительно больше, то ее все равно придется разбить на такие группы. А затем в каждой группе заполнить анонимную анкету из нескольких типовых вопросов, например: «С кем бы вы хотели/не хотели работать совместно?», «С кем бы вы хотели/не хотели отдыхать совместно?». Уровень желания/не желания работать и отдыхать с другими членами коллектива оценивается в балах. Из полученных ответов составляется таблица, которая наглядно демонстрирует положение каждого человека в неформальной системе взаимоотношений, т. е. его социальный статус. Обычно в каждой группе существуют свои «звезды», «предпочитаемые», «принятые», «изолированные» и «отверженные». Таким образом, социометрия позволяет выделать внутри группы лидеров, людей, имеющих возможность таковыми стать, и аутсайдеров. На основании полученных данных можно также установить, как зарождается критика внутри коллектива, как распространяются слухи, и еще много интересного.
Об эффективности этого метода говорит хотя бы такой простой пример: только перемена мест сотрудников внутри офиса, с учетом их желания работать вместе, повышает производительность труда на 10-12%.
Способ № 2. Исследование электронной почты
Этот метод еще малоизвестен, его предложили специалисты Hewlett-Packard. Он состоит в изучении потоков внутренней электронной почты. Зафиксировав, кто кому чаще всего отправляет письма, с помощью нехитрой компьютерной программы можно составить схему «электронных взаимоотношений» в компании. Эта схема и будет реальной картиной общения между сотрудниками, которая обычно отличается от схемы взаимодействия, предписанной жесткой организационной структурой. Исследование выявляет также неформальных лидеров, к мнению которых прислушиваются другие сотрудники. Для того чтобы установить, насколько этот метод эффективен, специальное подразделение HP проанализировало более миллиона электронных сообщений, которыми за два месяца обменялись 400 служащих лаборатории компании в Пало Альто. Результаты оказались весьма впечатляющими, по словам представителей HP, такой анализ позволит построить по-настоящему эффективную работу в компании.
Способ № 3. Методика Томсона
Это наиболее трудоемкий способ исследования, и провести его без привлечения сторонних консультантов вряд ли удастся. Диагностика проводится по департаментам, и отдельно в команде топ-менеджеров. Вначале определяется профиль идеальной команды, а затем путем личностного анализа профилей сотрудников составляется образ актуальной команды. Человек, профиль которого наиболее соответствует актуальной команде, — искомый «неформал». Как правило, таких оказывается несколько человек, в каждом департаменте свой, поэтому на последнем этапе проводится анализ их взаимодействия между собой.
Какой из этих методов более действенен, сказать трудно. Но главная проблема состоит в другом: что делать с полученными результатами, и как с их помощью действительно улучшить управление компанией.
Как заставить «неформала» работать на компанию?
Итак, неформальный лидер (или лидеры) в вашей компании есть. Теперь осталось понять, положительный или отрицательный импульс он несет.
По мнению Валерия Полякова, президента кадрового агентства «Метрополис», если неформальный лидер является конструктивным, то для компании это только дополнительный плюс. «Таких лидеров необходимо холить, лелеять, поощрять, проявлять к ним лояльность и всячески мотивировать. Это ценнейшие для компании люди, поскольку могут взять на себя груз забот по созданию хорошей рабочей атмосферы, урегулированию мелких внутренних конфликтов и т. п.».
Хуже, если неформальный лидер — разрушитель. Но и с таким можно справиться. «Во-первых, — говорит Валерий Поляков, — нужно понять, чего он хочет. Может быть, просто повышения в должности? Тогда, если он дельный сотрудник, его стоит повысить, если же он работает плохо, то его выгоднее «выжить» из компании. А для этого нужно заручиться союзниками, дискредитировать лидера в глазах сторонников и усложнить его работу, увеличив тем самым риск совершения ошибки и морально-психологическую нагрузку. В этом случае, нормальный человек уволится сам, а особо упорных придется уволить за служебное несоответствие».
А вот Светлана Блохина, консультант по вопросам управления персонала компании «Максус»/Сети центров мобильной связи «Связной», считает, что увольнять или «выживать» неформального лидера довольно опасно. Это может привести к социальному напряжению в группировке его последователей, а в некоторых случаях и во всей компании. «Лучше в таком случае воспользоваться тактикой «Подари другу». «Неформала» нужно перевести в другое подразделение, идеально — в группу соперников. Или помочь ему найти место в другой компании, возможно, там он окажется ко двору. А группу поддержки неформального лидера необходимо загрузить работой, тогда бунтовать им будет некогда», — уверена Светлана.
Можно также воспользоваться советом Аниты Роддик, основателя и совладельца всемирной косметической сети Body Shop International: «Необходимо смотреть на лидерство глазами последователей. Самый разумный вариант — делать героев из тех служащих, которые олицетворяют то, что вы хотите видеть в организации». Проще говоря, нужно не бороться с неформальными лидерами, а выращивать их самостоятельно. Таких, как нужно вам.
Правда, работая в таком ключе, можно столкнуться с другой проблемой: отторжение прирученного «неформала» последователями.
Предателям — бой!
Не так давно в одной крупной инвестиционной компании произошла именно такая история.
Неформального лидера, который пользовался огромным влиянием в своем подразделении, руководство повысило в должности и сделало формальным лидером — начальником отдела. Уже через полгода социометрическое исследование продемонстрировало резкое падение популярности этого человека, а еще через некоторое время подразделение начало целенаправленную травлю и дискредитацию бывшего лидера в глазах руководства. Закончилось все это письменным обращением сотрудников к руководству с просьбой назначить другого начальника. И хотя претензий к профессиональной деятельности этого сотрудника не было, высшее руководство посчитало за благо перевести его в другой филиал, а затем уволить под благовидным предлогом. Как показало исследование, проведенное по следам этих событий, большинство сотрудников отдела восприняли изменение статуса лидера с неформального на формальный, как предательство их интересов.
По мнению Светланы Чумаковой, коуч-консультанта, генерального директора «Центра поддержки корпоративного управления и бизнеса», такая плачевная ситуация сложилась из-за того, что повышение было проведено не достаточно гибко, не выглядело логичным в глазах коллектива. Так происходит, когда руководство не проясняет и четко не обозначает главной цели этого перемещения. Видимо, расчет был на то, что свое уже имеющееся влияние в коллективе формальный лидер будет реализовывать во благо компании. Руководство должно было бы продемонстрировать, что представительская функция этого лидера сохраняется, что он продолжает быть носителем интересов коллектива. Естественно, и сам лидер должен был стараться демонстрировать то же самое. «Как показывает практика, такие назначения обычно проходят с большим трудом, поскольку возникает опасность разрушения главного преимущества лидера – его неформальности, — полагает г-жа Чумакова. — Более удачный вариант, когда неформального лидера назначают на пост профсоюзного, общественного деятеля».
Одним словом, работа с неформальными лидерами требует от руководства серьезных усилий. Но тот, кто не научится ими управлять, рискует сам оказаться в зависимом положении, а может быть, и без положения и должности вовсе.
Почему появляются «неформалы»:
- Перед сотрудниками ставятся слишком простые задачи
- Отсутствие карьерного роста и других стимулов к работе
- Недостаточный контроль со стороны руководства за умонастроениями в организации
- Отсутствие реального авторитета у формального лидера
- Желание руководства иметь неформальных лидеров
Книги по теме:
Якоб Леви Морено «Социометрия: экспериментальный метод и наука об обществе», М.: Академический проспект, 2004.
Стивен П. Роббинс «Правда об управлении персоналом», М.: Вильямс, 2003 Л.Н. Собчик «Психология индивидуальности», М.: Институт прикладной психологии, 2003.
Никколо Макиавелли «Государь», Минск: Харвест, 2004.
Duncan J. Watts «Six Degrees: The Science of a Connected Age», Hardcover, 2003 (www.amazon.com).
По материалам статьи Оксаны Крыловой, «Элитный персонал», № 33 (368), 24 августа 2004
